À l’intérieur de la formation centrée sur « la proximité, l’intimité, la sécurité, la détermination et l’optimisme »

Des ressources en diminution. Des infrastructures en ruine. Des besoins nébuleux du public.

Kate Cox n'est pas étrangère à ces réalités des salles de rédaction. Elle les a affrontés en tant que participante à la Leadership Academy for Women en 2022. Aujourd’hui, elle aide les autres à travers eux en tant que directrice du programme.

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Cox a les deux points de vue. Elle sait ce que signifie rechercher des bases solides en période d’instabilité et ce qu’il faut pour utiliser les changements du secteur pour propulser la croissance professionnelle. 

Le académie elle dirige forme les femmes et les leaders non binaires à la prise de décision éthique, aux négociations difficiles, à la gestion intergénérationnelle, à la délégation ciblée et à l'équilibre travail-vie personnelle – des compétences qui pourraient les aider à traverser l'incertitude plutôt que de se laisser emporter.

Ici, Cox partage son histoire et explique pourquoi investir dans le développement du leadership est devenu essentiel pour que le monde de l'information et des médias prospère.

Sabrina Shihvazger : Avant de diriger Poynter’s Académie de leadership pour les femmes vous avez vous-même participé au programme. Qu’est-ce qui vous a décidé à postuler ?

Kate Cox : À l'époque, j'étais rédacteur en chef d'une rédaction à but non lucratif appelée The Counter, où nous couvrions la politique de l'alimentation et de l'agriculture. Nous avons connu une bonne période de croissance intensive et constante, ce qui impliquait l'embauche de nouveaux collaborateurs. Ensuite, nous avons couvert la pandémie, ce qui a également signifié que notre personnel s'est divisé et s'est rendu dans divers endroits du pays, nous avons donc eu des bureaux informels. La structure de l’organisation évoluait et nous avions besoin de beaucoup de choses que nous n’avions pas, comme des processus et des flux de travail – et ces choses ne me sont pas venues naturellement en tant que leader. 

J’étais un penseur stratégique d’une manière différente. J’étais concentré sur le produit qui nous a amené là où nous étions, mais nous n’avions rien dont nous avions besoin pour bien gérer l’organisation. Cela comprenait tout, comme négocier des fonds de développement professionnel pour le personnel, déterminer comment nous allions bénéficier de congés payés et quel type de politiques de travail nous pourrions avoir en tant que petite startup dans le domaine de l'information à but non lucratif.

J'avais donc besoin d'un endroit pour parler de ces idées. De plus, j'étais allé très loin dans ma carrière au sein de l'EIC d'une petite organisation et je n'avais jamais reçu de formation sur le côté humain de ce que nous faisions. J'ai eu beaucoup de formation en journalisme mais je n'ai jamais eu de soutien pour me développer en tant que leader. 

C’est donc à ce moment-là que j’ai pensé que cela semblait être la bonne chose. Je voulais apprendre dans une communauté. Je ne voulais pas travailler en ligne, alors j’ai postulé. Et ce qui est intéressant, c'est la partie amusante : entre le moment où j'ai postulé pour le programme et le moment d'aller en Floride, nous avons fermé nos portes en tant qu'organisation. En fait, nous en étions à notre toute dernière semaine de publication lorsque j'étais sur place à (l'académie) et j'y suis allé sans travail vers lequel retourner. 

Nous étions confrontés à des licenciements et à la pandémie et c'était une période un peu cauchemardesque, mais le directeur du programme de l'époque, Sam Ragland, m'a dit : « Si tu viens, tu seras en bonne compagnie avec d'autres personnes qui ont vécu des choses similaires. Je vous encourage à vous présenter. » Et je l’ai fait. 

C'était une expérience immersive d'être dans une pièce avec des gens qui avaient encore du travail sur lequel retourner. J’en ai donc profité pour faire une rétro sur moi-même. C'est une réponse beaucoup plus longue que ce que vous avez demandé, mais la trajectoire mérite d'être partagée car les choses changent rapidement pour les gens dans l'entreprise et mon expérience est similaire à celle des autres. Ils postulent à l’académie lorsqu’ils occupent un poste et pensent avoir un certain ensemble de besoins et au moment où ils y entrent, cela a changé. 

C’est pourquoi j’ai pensé que je devais y aller à l’époque pour m’améliorer dans la création de systèmes et de processus. Mais ce dont j'avais vraiment besoin, c'était d'une chance de revenir en arrière et de réfléchir à la manière dont les choses auraient pu mieux se passer pour moi en tant que leader et à la manière dont j'aurais pu être mieux équipé pour accomplir la partie humaine de mon travail.

Shihvazger : Comment le académie vous aider à relever et à résoudre certains de ces défis ?

Barreur : Eh bien, dans mon cas, c'était bizarre dans le sens où tout ce que nous apprenions – de la façon de diriger avec vos valeurs de gestion du temps et de délégation à la connaissance de vos points forts et d'être capable de leur parler et de diriger avec celles-ci – n'était pas au service d'un travail que je retournerais et commencerais à faire. Mais cela m’a donné une lentille et un cadre à travers lesquels j’ai pu regarder l’expérience précédente et comprendre que cela aurait pu être beaucoup plus facile.

Je pense que la chose essentielle que cela a fait pour moi, et c'est une expérience courante dans ce programme, c'est que cela m'a donné un langage pour ce que je vivais en tant que leader et un langage pour de nouvelles forces que je n'avais pas auparavant. Cela m'a donné quelques bonnes pratiques de base – des choses que je pourrais faire si j'avais à nouveau des subordonnés directs et aussi des choses que je pourrais faire en tant que leader du point de vue stratégique pour pouvoir parler de notre vision et définir des mesures appropriées pour y parvenir.

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L’autre chose que cela a fait pour moi, et je le dis franchement, c’est que cela m’a donné un espace pour pleurer ce qui se passait dans mon organisation dans une salle remplie de gens qui avaient vécu toutes sortes de variantes d’expériences démoralisantes dans l’entreprise, mais qui étaient également tous là pour grandir et regarder vers l’avenir. 

C'était donc tactique dans le sens où j'ai pris des milliards de notes pour le prochain rôle dans lequel j'ai atterri, mais c'était aussi fondamental en termes de communauté que je devais faire ce travail avec des personnes qui comprenaient ce que nous faisons en tant que leaders et le genre d'expérience d'isolement et de solitude que cela peut être. Il y avait du temps et de l'intimité pour traiter avec d'autres personnes.

Shihvazger : Quel moment d'un précédent académie la cohorte est restée avec vous ?

Barreur : Oh mon Dieu. Tellement. Ce qui est marquant pour moi, c'est qu'à la fin de la semaine, chacun a la possibilité de présenter un plan à court terme pour certaines choses qu'il aimerait faire en partant. 

Il peut s'agir de tâches de rédaction très spécifiques qu'ils souhaitent exécuter, mais le plus souvent, il s'agit du type de personne que vous aimeriez être à votre retour et des choses que vous avez vécues au cours de la semaine et que vous souhaitez préserver – la proximité, l'intimité, la sécurité, la détermination et l'optimisme. 

C’est un moment fort car pour moi, il s’agit de ce que cela signifie de diriger avec vos valeurs, de tracer cela et d’en parler devant d’autres personnes. 

Une autre chose qui ressort – simplement parce que c’était un très bon exemple de ce qui fonctionne bien à l’académie – est que notre groupe en 2024 était coincé là-bas alors que Ouragan Hélène approchait et le timing était tel que nous avons dû prendre une décision très rapide quant à savoir si nous allions continuer l'académie ou non. 

Le premier jour du programme, c'était en plein essor sur la Floride et nous avons fait toute la modélisation des spaghettis et toutes ces choses difficiles. Mais en réalité, nous avons eu une conversation très honnête avec la cohorte au cours de laquelle nous avons dit : « Hé, nous pouvons tenir le coup, voici ce qui est en jeu ou nous pouvons rentrer chez nous. » Les gens avaient toutes sortes de décisions difficiles à prendre – ils avaient des familles à la maison et au travail et toutes sortes d’obligations – et toute la salle a voté pour rester. Nous avons traversé l'ouragan ensemble au Hilton. Et pendant qu'il sifflait dehors et que les arbres se penchaient jusqu'au sol, nous étions dans cette salle de conférence du Hilton en train de suivre notre formation sur l'éthique et de travailler sur la gestion du temps. 

Et c'était un abri contre la tempête au propre comme au figuré, mais c'était aussi juste un rappel de ce qu'il faut pour s'éloigner de sa rédaction, de sa vie familiale et de ses obligations pendant une semaine pour se concentrer uniquement sur sa propre croissance. Et les gens dans cette salle étaient tellement engagés dans cet effort (que) cela m'a permis de dire très facilement oui et de rester et cela m'est également resté - cette insistance pour avoir du temps pour faire ce travail et les choses que les gens étaient prêts à risquer pour rester là et le faire. Cela restera avec moi pour toujours.

Shihvazger : Pour la première fois des candidatures pour l'ensemble de Programmes de leadership de Poynter lancé d’un seul coup. Quelle était la raison derrière cela ?

Barreur : Nous voulons qu'il soit facile de dire oui à cela et qu'il n'y ait aucune barrière. C’est déjà assez difficile de dire oui : « Je veux suivre cinq jours de formation ailleurs et je veux aller chercher le soutien dont j’ai besoin pour le faire. » Nous voulons donc rendre la partie candidature facile et rationalisée. Et il y a une chose essentielle que nous voulons savoir sur toute personne intéressée à suivre l’un de nos programmes de leadership : pourquoi maintenant ? 

Pourquoi veux-tu suivre la formation maintenant ? Sur quoi voulez-vous vous concentrer en tant que leader ? Où voulez-vous grandir ? Nous avons donc pu poser la même question aux gens, quel que soit leur parcours professionnel. Nous voulions simplement rendre la candidature aussi simple et directe que possible afin que les gens puissent nous dire oui lorsqu'ils en ont besoin. Et l’accent n’est pas mis sur votre journalisme – même si nous aimons ça.

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L'objectif de ces programmes est de savoir quel type de leader vous voulez être et quel type de valeurs vous souhaitez creuser et appliquer ou renforcer pour vous-même. C’est ce qui nous intéresse le plus de savoir. Nous avons donc simplifié l'application pour y parvenir.

Shihvazger : Quel impact ce programme a-t-il eu sur les anciens élèves après leur départ ?

Barreur : Nous avons réalisé de nombreuses enquêtes officielles à ce sujet. L’une des premières choses que nous vous demandons est de savoir quels outils utilisez-vous et que vous avez retirés ? Et il existe des outils emblématiques que les gens utilisent toujours – ce qu’ils ont appris lors de l’atelier de délégation. Dans certains cas, ils reviennent et doivent immédiatement faire face à une négociation concernant le salaire, l'accès ou le travail que nous effectuons pendant la semaine et avoir une conversation difficile. Beaucoup de gens reviennent pour avoir cette conversation, la vivent et partagent de bons résultats à ce sujet. Dans certains cas, d’autres personnes reviennent et disent : « Je dois trouver un moyen de quitter la piste de danse de la salle de rédaction et d’accéder à un espace où je peux réfléchir un peu et élaborer une stratégie. Je vais donc apporter des changements concrets à mon calendrier pour y parvenir. » Cela varie mais c’est ce qu’on entend. 

Bien sûr, nous entendons également parler de promotions et d'opportunités de réalisation des grands projets auxquels ils pensaient pendant qu'ils étaient dans la salle. Dans d’autres cas, quelqu’un bouge quelque part dans son organisation. Dans de très nombreux cas, quelqu’un dit : « Je connais une personne qui en a besoin et je vais la défendre pour qu’elle postule au prochain programme. » 

C’est probablement là que nous avons la plus grande idée de l’impact : le fait que la vie et le travail de quelqu’un ont été modifiés par le fait d’être dans la pièce et qu’ils veulent donc cela pour quelqu’un d’autre.

Shihvazger : C'est votre troisième année à la tête de l'académie. Quelle est votre vision de son avenir ?

Barreur : Nous aimerions ajouter différentes versions de l’académie. Cela pourrait être à différents endroits au niveau régional ; il se pourrait que nous fassions des formations plus petites de type camp d'entraînement. La vision plus large est également l'opportunité de former des équipes entières de personnes issues d'organisations qui Poynter le fait régulièrement . 

Ce que nous cherchons en fin de compte, c’est d’amplifier l’impact du programme autant que possible afin que mon rêve continue d’évoluer. Quand nous rassemblons les gens qui se présentent Mars nous réfléchissons à ce à quoi ressemblerait une organisation d’information ou de médias de rêve, qui serait à la table et qui serait inclus. 

L’une des visions que j’ai eues pour le programme est que nous disposons d’un espace qui reflète ce qu’est actuellement le travail dans l’information et les médias. Cela signifie que nous n'avons pas seulement des rédacteurs, mais aussi des membres de l'équipe d'audience et des personnes de l'équipe visuelle, ainsi que de l'ingénierie et de la stratégie de revenus, de sorte que nous représentons réellement l'ensemble des rôles dans une organisation médiatique moderne. 

L'autre vision est que nous continuons à collaborer avec d'autres personnes qui dirigent des programmes de leadership. Mes collègues – Tony Elkins, Fernanda Camarena Kerwin Speight et Kristen Hare – qui travaillent tous avec nous dans les programmes de leadership (l'objectif) est que nous continuions à apporter de nouvelles expertises dans la salle. 

Par exemple, nous allons nous concentrer sur la liberté de la presse et en parler à votre personnel et à votre public. C’est quelque chose de nouveau pour nous. L’autre vision est que nous nous adaptons toujours au moment présent et ne nous accrochons pas à un programme que quelqu’un a établi il y a longtemps, mais qui évolue véritablement pour répondre aux besoins du moment et inclut des référendums. 

C’est là que réside réellement la vision : fournir une formation qui inclut les rouages ​​du travail avec les gens et également une chance d’acquérir une expertise supplémentaire dans différents domaines.cela pourrait être les bases de la liberté de la presse et le sens des affaires de l’IA. Il y a beaucoup de vision autour de ce que nous inclurons dans les académies à l’avenir.

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Shihvazger : Enfin, quel message adressez-vous aux femmes dirigeantes des médias qui pourraient en bénéficier ? programme ?

Barreur : Deux choses. Un : vous ne pouvez pas le faire seul. Être leader est une expérience isolante. C’est la nature du jeu, mais vous ne pouvez pas faire de votre mieux en tant que leader dans le vide. Vous devez être en communauté avec d’autres personnes et je crois fermement que vous avez besoin d’une communauté journalistique en dehors de votre organisation. Donc, si vous cherchez à construire cela vous-même, nous avons une place pour vous. 

L'autre chose est que, quoi qu'on vous dise, la chose la plus importante à savoir est que vous devez réellement le faire. apprendre comment faire ça. Vous devez développer le leadership en tant que compétence. Dans cette industrie, nous avons la véritable réputation de pousser des personnes dotées de qualités naturelles de leadership et de très bons journalistes à accéder à des postes, puis de les laisser se débrouiller par eux-mêmes. Je veux que les gens sachent que vous méritez d'être investi, que vous devez vous attendre à ce que vos employeurs investissent dans le développement de votre leadership et que c'est une compétence que vous devez développer, tout comme nous développons des compétences en journalisme. 

Vous ne pouvez pas naître comme un grand leader qui sait gérer les difficultés du journalisme et celles de la gestion des ressources humaines. Ce sont deux ensembles de compétences différents. J’aime soutenir les gens du côté des gens afin qu’ils puissent faire le bon journalisme pour lequel ils sont dans leur organisation.