L’entrepreneur technologique Jeremy Gulban parie sur les journaux des petites villes pour contester la domination médiatique des Big Tech

Avec l'achat en 2020 du Cook County News Herald dans le nord-est du Minnesota, Jeremy Gulban a lancé la chaîne de journaux communautaires à croissance rapide CherryRoad Media. Le portefeuille de la société a grimpé à 94 journaux – tous hebdomadaires sauf un – alors que le PDG Gulban tente à la volée de rendre son modèle commercial durable pour CherryRoad et une plus grande industrie de l’information locale travaillant dans l’ombre de la Big Tech.

CherryRoad Media est une émanation de CherryRoad Technologies, la société de technologie de l'information créée des décennies plus tôt par Michael Gulban et reprise par son fils Jeremy en 2008. Immergé dans le monde de la technologie, Jeremy Gulban a déclaré qu'il était devenu mal à l'aise face à la domination des grandes technologies sur le flux d'informations. Il a donc décidé de créer une chaîne de points de vente locaux à partir de zéro. 

Bientôt, il fit la une des journaux sur la rapidité avec laquelle CherryRoad achetait les journaux des petites villes du pays.

Mais cette approche agressive est-elle payante ? Dans cette conversation menée lors d'un appel vidéo et éditée pour plus de longueur et de clarté, Gulban réfléchit sur ce qui s'est bien passé et ce qui ne va pas jusqu'à présent et sur ce qui doit se passer pour réaliser son rêve de créer un réseau florissant de journaux communautaires qui change la façon dont une grande partie du pays reçoit ses informations.

sam alexis woods

Mark Caro : Que savez-vous maintenant que vous ne saviez pas lorsque vous achetiez votre premier journal ?

Jérémie Gulban : À quel point ce serait difficile ? (rires) Je ne savais probablement pas à quel point certaines personnes dans la communauté tiennent vraiment à avoir un journal local. Et je ne savais probablement pas qu’il n’y en avait pas autant qu’il le faudrait pour être vraiment durable à l’avenir. Mais il y a beaucoup de gens qui sont très passionnés par cela, à la fois en termes de supporters communautaires mais aussi de personnes qui travaillent dans l'industrie. C’est une entreprise mais c’est aussi une cause à bien des égards. Mais j’ai l’impression qu’il n’y a pas assez de gens qui ressentent cela et nous devons amener davantage de gens à ressentir cela.

Caro : Est-ce une question de manque de gens qui s'en soucient ou de ne pas avoir assez de gens qui pensent que je suis censé payer pour les informations et pas seulement tout obtenir gratuitement sur Internet ?

Gulban : Je pense que c'est probablement ce dernier. Le mois dernier, je suis allé sur plusieurs marchés et j'ai participé à ces réunions communautaires. Dans certains endroits, nous avons eu une très bonne participation et dans d'autres endroits, nous avons eu une poignée de personnes. Mais ce sont ces gens-là qui s’en soucient vraiment. Ce sont ces gens qui font tout leur possible pour me rencontrer, entendre ce que nous faisons et participer. Mais il s’agit généralement d’un public plus âgé. Les journaux s'adressent à un public plus âgé, des personnes qui ont grandi en recevant leurs informations et en les payant, et nous avons vraiment beaucoup de mal à convaincre les plus jeunes de payer pour les informations.

Caro : Quelle est la répartition de votre lectorat entre papier et numérique ?

Gulban : C’est probablement environ 80 % d’impression, ce qui est plus élevé que la plupart des autres et certainement plus élevé que ce que nous souhaiterions. Mais nous avons hérité de très peu de présence numérique sur bon nombre de ces marchés et bon nombre de ces communautés sont rurales. Internet n’est toujours pas génial, vous obtenez simplement un public plus centré sur l’impression. Et ils sont hebdomadaires aussi. Je pense qu’un hebdomadaire est un peu plus propice à un produit imprimé qu’un quotidien.

Caro : Le modèle commercial permet-il de continuer à faire de l'imprimé ou essayez-vous de faire passer les lecteurs au numérique ?

Gulban : Lorsque le nombre de vos abonnés à l’impression tombe en dessous du millier, il devient très difficile, économiquement, de réaliser un produit imprimé. Et la plupart de nos marchés comptent probablement moins d’un millier, c’est pourquoi nous avons mis au point ce nouveau concept consistant à utiliser une imprimante numérique plus ciblée localement pour réaliser un produit imprimé. Au lieu d’un grand format, ce sera un tabloïd. L’idée est que nous pouvons produire de manière très économique 300 400 500 de ces exemplaires par semaine, ce qui nous donne plus de marge de manœuvre sur notre produit imprimé pour continuer à essayer d’inciter les gens à s’engager numériquement.

Caro : Comment livrez-vous les journaux ?

Gulban : Cent pour cent par courrier. Une grande partie de nos papiers sont imprimés dans notre usine de Hutchinson au Kansas, puis acheminés par camion vers le Texas, par exemple, ou vers le Colorado ou le Missouri, vers les marchés locaux et déposés dans les bureaux de poste locaux où ils sont ensuite distribués. Ensuite, pour les ventes à l'unité, nous les emmenons dans les magasins locaux.

Caro : Avez-vous l'impression d'avoir trouvé un modèle commercial qui fonctionne et qu'il ne s'agit plus que de l'exécuter ou est-ce que vous êtes encore en train de le trouver ?

Gulban : Je pense que nous disposons d’un bon modèle qui fonctionne et que nous exécutons bien nos activités sur un tiers de nos marchés. Dans les deux tiers restants, nous ne l’exécutons pas très bien. Je pense que le modèle est que nous avons besoin d’une base d’abonnés. Il faut qu'environ 15 à 20 % des foyers paient des abonnés, qu'ils soient imprimés ou numériques, en particulier dans le cadre de ce nouveau modèle où nous pouvons vraiment varier nos coûts d'impression. Ensuite, nous devons interagir avec les annonceurs, probablement autour d'éditions thématiques spéciales, comme une section de remise des diplômes, une avant-première sportive d'automne ou une édition de foire de comté, car c'est là que les annonceurs souhaitent faire de la publicité.

Nous avons centralisé de nombreux coûts différents. Nous essayons d’être le plus économique possible. Nous voulons dépenser de l'argent pour les journalistes et les rédacteurs sur le terrain, et non pour assurer des fonctions de back-office que nous pouvons assurer plus efficacement de manière centralisée. Si nous faisons tout cela, cela fonctionne.

Nous avons grandi si vite que cela a été très chaotique, mais maintenant j’ai l’impression que nous reprenons notre souffle. Nous sommes désormais en mesure de déployer de nouvelles idées ou simplement de mettre en œuvre les choses de manière plus uniforme dans toute l’organisation. Mais sur certains marchés, la communauté en a fini avec le journal. À Crookston, au Minnesota, nous avons dû fermer ce journal. Pendant deux ans, nous avons essayé de trouver quelqu’un, mais nous n’avons trouvé personne. Nous avons organisé une réunion communautaire pour tenter de susciter l'intérêt autour du journal et trois personnes se sont présentées. À un moment donné, vous réalisez que c’est sans espoir et qu’il ne sert à rien de gaspiller de l’argent après l’autre.

Caro : Y a-t-il quelque chose qui distingue le tiers qui travaille des deux tiers qui ont encore des difficultés ?

Gulban : Les gens que nous avons là-bas constituent le différenciateur n°1. Nous n’avons aucun éditeur dans notre organisation ; nous sommes très plats. Nous essayons d’être efficaces. Nous avons conclu que si nous embauchions quelqu’un pour devenir éditeur localement, nous ne pourrions même pas générer suffisamment de revenus supplémentaires pour couvrir ses coûts. 

Cela signifie donc que nos rédacteurs doivent intensifier leurs efforts et faire plus que simplement écrire des histoires. Ils doivent être en déplacement dans la communauté. Ils doivent être des ambassadeurs du journal et nous avons besoin d'un bon vendeur qui soit également en déplacement et qui puisse s'identifier aux entreprises et les aider à comprendre comment mettre en place des campagnes qui fonctionnent pour elles et qui apportent de la valeur. 

Si nous y parvenons, nous aurons de bonnes relations avec la communauté et nous réussirons. Si nous ne le faisons pas, nous sommes vraiment hors de vue et nous ne faisons que garder les abonnés que nous avons, mais nous avons du mal à en obtenir de nouveaux et nous avons du mal à vendre des publicités aux entreprises.

Caro : Y a-t-il une corrélation entre les communautés qui penchent dans un sens ou dans l'autre politiquement et qui ont tendance à s'en sortir mieux ou moins bien ? Les communautés où il existe un niveau plus élevé de méfiance à l’égard des médias ont-elles tendance à présenter de plus grands défis ?

Gulban : Pas vraiment. La plupart de nos comtés dans lesquels nous vivons sont des comtés à 70 % de Trump et à 30 % de Harris, voire plus. Je me demande souvent si nos abonnés font partie des 30% ? C’est probablement là que se trouvent la plupart d’entre eux, mais pas nécessairement. J’ai eu des conversations avec des gens qui sont clairement d’un côté ou de l’autre, mais il ne semble y avoir aucune corrélation entre nos succès et nos échecs.

Notre marché le plus fort se trouve probablement à McCall, dans l'Idaho, qui est une région très conservatrice, et l'un de nos marchés les plus faibles se trouve à Independence Missouri, l'un de nos plus grands marchés juste à l'extérieur de Kansas City ; cela a probablement changé un peu lors de cette élection, mais c'est traditionnellement une région très démocrate. Cela ne semble donc pas avoir de lien avec la politique.

Caro : Les personnes sur le terrain dans vos différents journaux ont-elles dû redoubler d'efforts pour instaurer la confiance ? Y a-t-il une marée croissante contre les journaux, les médias et la presse ?

Gulban : Il y en a certainement. Là où nous avons des personnes qui entretiennent des relations (locales) solides, nous ne sommes pas confrontés à autant de problèmes. Mais si nous avons quelqu’un de nouveau ou si nous n’avons pas quelqu’un de local fort et présent dans la communauté, il y a certainement davantage un élément de type « Les médias sont contre moi en tant que leader politique ».

Caro : Dans quelle mesure contrôlez-vous la rédaction des journaux ?

Gulban : Moi personnellement ? Pas beaucoup. Nous avons travaillé pour construire une structure plus solide autour de cela parce que je pense que nous étions un peu trop maigres là-bas. Nous avons donc une personne sous moi qui dirige toute l’organisation éditoriale, puis nous avons ajouté trois dirigeants régionaux en dessous. Ensuite, nous avons des rédacteurs locaux qui supervisent une ou plusieurs publications voisines, puis des personnes individuelles sur chaque marché.

Caro : Qu'est-ce qu'ils essaient d'imposer ou d'encourager parmi les journaux ?

Gulban : Il s’agit en partie d’un contrôle qualité visant à garantir que nous rédigeons de bons articles solides. Il s’agit en partie d’inciter les gens à écrire plus d’articles parce que nous avons le problème de ne pas créer suffisamment de notre propre contenu. Il y a toutes ces organisations d’État maintenant, donc nous y mettons une grande partie de leur contenu et nos abonnés nous paient pour les histoires locales que nous écrivons, donc nous en voulons plus.

Caro : Les journaux d’États comme le Minnesota partageront-ils certaines de leurs histoires pour combler le manque d’information ?

Gulban : Ils le font. Quand j'étais là-bas la semaine dernière (je parlais) avec le rédacteur régional d'essayer d'en faire davantage - pas seulement pour remplir l'espace, mais il y a beaucoup de problèmes en commun dans les comtés voisins de l'État, donc (nous pouvons faire) plus de reportages régionaux. L’une des choses avec lesquelles nous avons du mal, en raison de notre rationalisation, est de produire des rapports approfondis. Cela prend du temps plutôt que d’écrire une histoire en un jour ou deux. Ainsi, en travaillant ensemble, ils peuvent analyser le travail d’équipe et essayer de rédiger un article plus approfondi sur un problème plus important d’un point de vue régional.

Caro : Avez-vous des règles sur la couverture politique, qu'il s'agisse de la course du shérif local ou de quelqu'un qui se réunit localement sur une question nationale ?

Gulban : Nous essayons de dire aux gens de rester à l’écart des questions nationales parce qu’il existe de nombreux autres débouchés pour cela et nous allons simplement nous éloigner d’un côté ou de l’autre. C’est comme ça aujourd’hui. En termes de local, c’est génial. Ils devraient couvrir les questions politiques locales. Nous voulons qu'ils soient justes. Nous voulons évidemment qu’ils fassent du bon journalisme avec cela.

Nous ne soutenons aucun candidat. J'étais à cette conférence dont on parle beaucoup en tant qu'industrie, devrions-nous soutenir davantage de candidats locaux ? Parce que c’est ce qui contribue vraiment à accroître la pertinence. Mais pour l’instant, nous avons dit que nous ne voulions pas nous occuper de soutenir des candidats. Honnêtement, je ne sais pas si nous avons suffisamment de personnel pour vraiment le faire, car pour bien faire les choses, vous devez vraiment avoir un processus très minutieux et vous devez avoir plusieurs personnes qui mènent les interviews en tant que comité de rédaction, ce que nous n'avons vraiment pas. Nous allons donc probablement rester à l’écart de cela.

Caro : Vous essayez d’accéder à des plateformes contrôlées par Big Tech. Est-ce que cela a été un obstacle à ce que vous faites ?

Gulban : Je pense que c’est un obstacle en général pour l’industrie. Je ne pense pas qu’ils considèrent que nous payer fasse partie de leur modèle commercial, ils comptent donc sur notre contenu sans nous payer pour cela. Je ne pense pas que cela puisse durer éternellement. Ma crainte est qu’ils ne pensent même pas qu’ils en auront besoin à long terme, car tout le monde mettant ce qu’il veut sur les plateformes de médias sociaux créera des informations qu’ils utiliseront ensuite pour propager leurs moteurs d’IA. Je crains donc vraiment que nous soyons actuellement utilisés à court terme, mais que nous ne serons pas nécessaires à long terme. Je pense que c'est un gros problème.

Nous n’avons collaboré avec aucun d’entre eux au sujet d’accords de licence ou quoi que ce soit du genre, probablement parce que je pense que nos marchés sont jusqu’à présent trop petits pour présenter vraiment un intérêt. Nous envisageons une opportunité de nous engager peut-être avec l’une de ces plates-formes, une plate-forme plus petite et émergente qui a un modèle commercial un peu différent. Mais nous avons été très prudents. Je ne pense pas que ce soient de bons partenaires commerciaux.

Caro : Une grande partie des médias sociaux déprime désormais les opinions sur l'actualité, il devient donc plus difficile de promouvoir votre travail au-delà de votre propre plateforme.

Gulban : C’est le cas. Je suppose que nous sommes peut-être un peu plus isolés de cela parce que nous sommes encore très centrés sur l’impression. Cela ne nous affecte pas autant que les autres, mais cela finira par devenir un problème parce que les plus jeunes ne s’abonneront pas à un journal imprimé, n’est-ce pas ? Ce seront des abonnés numériques et si vous ne parvenez pas à les inciter à s’engager sur leurs réseaux sociaux, il sera très difficile de les attirer en tant qu’abonnés.

Caro : Pourtant, votre modèle commercial ne consiste pas à ce que vos histoires deviennent virales ; il doit être lu par les gens de vos communautés.

Gulban : Nous sommes pleinement dans un modèle basé sur l’abonnement. Toutes ces discussions sur les clics, je pense que cela ne veut rien dire. Je pense qu’il s’agit d’amener les gens à vous verser une source de revenus récurrents qui finance votre collecte d’informations.

Caro : Comment l’IA générative affecte-t-elle ce que vous faites ?

Gulban : Pour l’instant, ce n’est probablement pas le cas pour nous, mais pour d’autres, je pense que oui. Je pense que nous pouvons l’utiliser pour être plus efficaces, mais je m’inquiète du fait que d’autres arrivent avec un produit d’IA qui ne fait que récupérer un tas d’informations sur le Web et les recracher sous forme de newsletter. J'ai probablement des inquiétudes encore plus graves pour nous, en tant qu'industrie, qui nous disent que nous devrions simplement faire la même chose. Car alors, quelle est la valeur du produit pour lequel nous demandons aux gens de payer ? Je pense que nous devons différencier le fait que nous avons de vraies personnes qui rapportent réellement l'actualité et non pas se contenter de récupérer un tas de choses qui peuvent ou non être trop précises et de les retransmettre sous forme d'actualités. 

Mais encore une fois, nous sommes centrés sur l’impression et nos marchés ont si peu d’engagement numérique que nous n’avons pas encore été vraiment touchés par cela. Mais évidemment, cela arrivera dans le futur.

Caro : Avez-vous un ensemble de directives en matière d'IA pour CherryRoad ?

Gulban : Eh bien, nos directives initiales, qui sont techniquement toujours en vigueur, étaient les suivantes : ne l’utilisez jamais pour quoi que ce soit. Nous sommes en train de le réviser pour discuter de la façon de l’utiliser. Et je ne suis pas assez naïf pour penser que les gens ne l’utilisent pas de toute façon, malgré ce que nous leur avons dit.

Caro : Y a-t-il un endroit optimal que vous essayez d'obtenir avec CherryRoad, que ce soit en termes de nombre de points de vente dont vous disposez ou de taille que vous allez atteindre ? Ou s’agit-il plutôt de renforcer ce que vous avez et d’augmenter ces pourcentages dans les deux tiers de ceux que vous possédez déjà ?

Gulban : C’est le débat que nous avons tous les jours en ce moment car il existe de nombreuses opportunités de croissance, d’acquisition et de développement encore plus. Mais je ne sais pas si nous devrions le faire. Devrions-nous faire fonctionner ce que nous avons ? Si nous sommes bons dans un tiers des endroits, pouvons-nous atteindre les deux tiers des endroits où nous obtenons de bons résultats et où nous avons mis en œuvre le modèle avant d’y ajouter davantage ? Je pense qu’une grande partie de cette activité aujourd’hui est une question d’échelle et d’avoir suffisamment d’emplacements pour couvrir les coûts centralisés dont vous avez besoin pour gérer et nous n’en avons pas assez aujourd’hui. Soit nous devons faire en sorte que ceux que nous avons produisent une plus grande marge bénéficiaire pour couvrir cela, soit nous devons en avoir davantage. C'est donc un débat. Je ne sais vraiment pas quelle est la bonne réponse ici aujourd’hui.

Caro : Qu'avez-vous appris en discutant avec d'autres personnes de l'industrie de l'information locale ? Quel type de partage d’informations vous a été bénéfique ?

Gulban : Des tonnes de partage d’informations ont lieu. Dès le premier jour où je suis allé à une conférence, les gens ont été très enthousiastes à l'idée de partager des idées en disant Appelez-moi à tout moment. Nous allons vous aider. Totalement différent du monde de la technologie où tout était très compétitif et où l’on ne partageait jamais rien avec personne. Ici, c’est complètement collaboratif.

Nous avons évidemment reçu une grande partie de nos documents de Gannett et nous continuons d’entretenir d’excellentes relations avec eux en termes de partage d’informations avec nous et de partage avec eux de nos informations sur ce que nous avons appris en essayant de reconstruire certains de ces marchés. Hearst a été fantastique. Ils ont partagé avec nous toute leur stratégie pour gagner des abonnés numériques, ce qui a été formidable. Nous avons commencé à le mettre en œuvre au cours des six derniers mois et cela nous a beaucoup aidé en termes d’augmentation du nombre d’abonnés. Et puis j’ai rencontré d’innombrables autres personnes que je peux appeler à tout moment et leur demander leur avis ou ce qu’elles font concernant un problème spécifique. 

L'industrie est très collaborative et travaille très bien ensemble pour essayer de résoudre des problèmes tels que : comment interagir avec une grande technologie ? Qu’avons-nous besoin que le Congrès fasse pour nous aider ? J'ai consacré beaucoup de temps à ce genre de situations et je me suis également rendu à Washington avec d'autres pour essayer de défendre les intérêts de l'industrie.

Caro : J'ai écrit un article sur les hebdomadaires du Massachusetts, dont un grand nombre avaient été rachetés par GateHouse/Gannett et qui ont fini par se débarrasser d'un grand nombre de journalistes locaux et de tout régionaliser afin qu'un journal local ne puisse avoir aucun article sur quoi que ce soit dans un rayon de 40 milles. Considérez-vous le modèle Gannett comme quelque chose que vous essayez d’éviter ou y avait-il des pièces qui méritaient d’être imitées ?

Gulban : J'y ai beaucoup réfléchi. Ils ont évidemment réduit beaucoup de coûts selon leur modèle. Ont-ils anticipé la baisse des revenus ou leurs réductions ont-elles provoqué la baisse des revenus ? J’ai tendance à penser maintenant qu’ils anticipaient le déclin inévitable d’un grand nombre de ces marchés. Là où je pense qu'ils sont définitivement allés trop loin, c'est qu'ils ont supprimé trop de personnel éditorial pour pouvoir produire un contenu de qualité.

Je vais vous donner un excellent exemple. Lorsque nous avons repris un grand nombre de ces marchés, ils avaient transféré tout le travail de conception et de création publicitaire vers leurs équipes centralisées et nous avons essayé d'aller dans l'autre sens. Nous avons embauché un groupe de designers. Nous avons essayé de le faire nous-mêmes. Nous avons constaté qu'il n'y avait aucune efficacité là-dedans, nous avons donc fini par revenir vers eux et sous-traiter tout notre travail de conception et de création publicitaire à Gannett, ce que nous aurions dû faire dès le premier jour.

Je regarde quelque chose comme ça et je dis qu’ils le faisaient correctement comme ils le faisaient. Nous avons continué à centraliser autant que possible. Ils ont regroupé une grande partie de leurs impressions dans moins d’installations. Nous sommes allés encore plus loin et nous avons regroupé la quasi-totalité de nos impressions dans nos trois usines à travers le pays. Ils parcouraient de longues distances. Nous parcourons des distances encore plus longues qu’actuellement. Je pense donc que vous devez le faire. Je pense que cet aspect de leur efficacité était bon. Je pense qu’il faut toujours avoir des gens sur le marché pour faire des rapports et si ce n’est pas le cas, vous n’avez pas un produit de qualité pour lequel vous faites payer les gens.

Caro : Quelles sont les meilleures choses à centraliser plutôt qu'à localiser ?

Gulban : Tout, sauf les ventes et la rédaction, devrait être centralisé. En termes d’impression, nous parlons maintenant de revenir en arrière : si nous avons de petits tirages dans des endroits éloignés, nous souhaitons utiliser ce concept numérique pour les imprimer localement afin d’éliminer le transport. Mais à part ça, tout le reste devrait être centralisé : toute la conception, tout le traitement des mentions légales, toute la circulation et le service client, toutes les fonctions de comptabilité financière, de facturation, comme ça.

Caro : Dans quelle mesure les mentions légales constituent-elles un problème ?

Gulban : C’est un gros problème et c’est une menace constante. Si vous supprimez les mentions légales d’un grand nombre de ces documents, ils ne sont pas viables. Je suis membre du conseil d'administration de l'Arkansas Press Association, nous avons donc mené de véritables combats au cours des dernières années pour essayer de conserver les mentions légales en Arkansas. Je regarde nos marchés là-bas et il serait très difficile d'être viable sans ces revenus. C’est donc d’une importance cruciale, mais je pense aussi qu’il est important que le gouvernement publie quelque chose dans une source indépendante qui permette aux gens de voir ce qui se passe.

Caro : Etes-vous favorable à ce que les mentions légales soient diffusées uniquement sur Internet ?

Gulban : Non, je ne le suis pas. Je sais ce que les gouvernements veulent faire. Ils ne veulent pas du tout faire de mentions légales. Ils veulent simplement dire que nous le mettons sur notre site Web. Donc, si nous disons que vous pouvez le mettre sur un site Web, c’est la première étape pour arriver à ce résultat.

Caro : Une histoire du Wall Street Journal à votre sujet se termine par cette citation : Ce type est légitime. Il veut sauver les petits journaux. C'est un peu fou. Je ne sais pas s'il peut le faire. Peux-tu?

Gulban : (Rires) Je pense que nous pouvons le faire à certains endroits. La question est : pouvons-nous le faire partout ? Je pense que ce qui est unique chez nous, c’est que nous le faisons sur des marchés trop petits pour que d’autres organisations soient réellement disposées à consacrer leur temps et leur énergie à le faire fonctionner. Donc, si nous ne comprenons pas cela, qu’est-ce que cela signifie pour ces petits marchés ? Les journaux n’existeront alors que dans les X principaux comtés et je ne pense tout simplement pas que ce soit une bonne solution. Je me suis posé la même question plusieurs soirs et je me dis que nous le faisons sur un tiers de nos marchés, la question maintenant est de savoir comment le faire sur le reste d'entre eux ?

Caro : Qu'est-ce qui t'a poussé à faire tout ça ? Et est-ce toujours le lecteur ?

Gulban : Ma motivation était que je pensais qu'il était inacceptable qu'une poignée de grandes entreprises technologiques contrôlent toutes les informations et tout le commerce dans le pays et je ressens probablement cela plus que jamais aujourd'hui. C’était donc le moteur et ensuite, honnêtement, cela a pris sa propre vie au fur et à mesure que nous traversions cela. La vision était que les journaux constituaient une alternative à cela, car ils étaient locaux dans chaque comté du pays. Et plutôt que d'avoir quatre entreprises au sommet, vous auriez 5 000 organisations dans chaque comté qui feraient cela et elles collaboreraient toutes et il y aurait une sorte de réseau.

Je n’ai pas encore réussi à y parvenir ni même à y penser, mais c’est toujours là que j’aimerais l’amener. Je voudrais dire que nous pourrions faire en sorte que cela fonctionne. Nous pouvons rendre cela durable. Personne ne deviendra extrêmement riche en faisant cela comme les gens l’ont fait il y a 30 ans, mais je pense qu’il y a ici quelque chose qui pourrait être rendu au moins légèrement rentable. Et puis pourrions-nous tous travailler ensemble et trouver un moyen de relier les journaux de chaque comté dans une sorte de réseau qui rivaliserait avec ce que faisaient les grandes technologies.

Caro : Que diriez-vous à Jeremy, il y a cinq ans, si vous le pouviez ?

Gulban : Ce sera beaucoup plus difficile que vous ne le pensez. La question que je me pose souvent est la suivante : avons-nous grandi trop vite et aurions-nous mieux fait de croître plus lentement ? Et je ne connais pas la réponse à cette question. 

Je pense qu'à court terme, cela aurait été moins douloureux. Nous serions probablement plus avancés dans ce que nous faisons. Mais à long terme, nous n’aurions pas créé autant de buzz. Je ne vous parlerais probablement pas en ce moment si nous avions grandi plus lentement et cela a vraiment aidé à faire connaître ce que nous essayons de faire. 

Parce qu’en fin de compte, je pense qu’il y a une chose plus importante ici, c’est que toutes ces organisations découvrent cela ensemble et si nous ne connaissions pas une croissance aussi rapide, nous n’aurions probablement pas cet élan dans ce sens.